Titre original : « The Triple Bottom Line, How Today’s Best Run Companies Are Achieving Economic, Social and Environmental Success and How You Can Too ».
Pas de traduction française.
15 novembre 2012
667 mots – Temps de lecture : 3 minutes
Mots clés : Triple Performance
Ce livre, qui s’adresse essentiellement à des dirigeants et managers, est une des références sur le thème de la « triple performance », “triple bottom line” en anglais. Le terme « bottom line » évoque la dernière ligne d’un compte d’exploitation.Traditionnellement, les dirigeants d’entreprise ont tendance à se focaliser sur cette ligne, puisqu’elle indique si ils ont pu dégager ou non un profit. Les partisans de la « triple performance » soutiennent que bien que cette attention soit parfaitement justifiée, la contribution sociale et environnementale d’une entreprise doit avoir le même niveau de priorité afin de rendre son entreprise “durable” (“sustainable”). Cette approche est parfois résumée par la formule suivante : « Le profit, les hommes, la planète » (En anglais, les 3P : Profit, People, Planet).
Le livre se scinde en deux parties : « L’exigence de durabilité » qui explicite le concept de “triple performance” et une partie plus concrète intitulée « Comment rendre son entreprise ‘durable’?”
Tout d’abord les auteurs encouragent leurs lecteurs à mener leur propre évaluation : Quelle est aujourd’hui la contribution sociale et environnementale de votre entreprise? Quel degré de “durabilité” présente-t-elle? Est-ce que vos produits ou services eux-mêmes sont “durables”?
Ensuite ils affirment avec force que se pencher sur l’impact social et environnemental d’une entreprise ne devrait pas être considéré comme une distraction par rapport aux objectifs de l’entreprise, ni comme une corvée. Cela devrait aussi être clairement distingué de la philantropie (faire des dons et continuer son activité sans rien changer en profondeur).
Au contraire les dirigeants doivent rechercher la zone où la recherche du profit se combine harmonieusement avec la poursuite du bien commun, zone que les auteurs appellent le “sustainability sweet spot”.
Cette recherche du « sweet spot » peut potentiellement conduire à :
– de nouveaux produits et services
– de nouveaux process
– de nouveaux marchés
– de nouveaux modèles de business
Potentiellement tous les services de l’entreprise peuvent être impliqués (R&D, Informatique, Ventes, RH etc.).
Evidemment, trouver le « sweet spot » ne se fait pas si facilement. Cela doit faire l’objet d’une recherche déterminée, idéalement au plus haut niveau (bien qu’il soit toujours recommandé de commencer avec le top management, les auteurs présentent tout de même des cas où le management intermédiaire a été à l’initiative d’un changement profond).
Les auteurs sont réalistes et conviennent qu’il y a aussi des cas difficiles où le « sweet spot » est difficile à trouver. Par exemple, lorsqu’un effort de durabilité s’accompagne dans un premier temps de coûts supplémentaires ou conduit à des incohérences (ils citent le cas des supermarchés Wal-Mart qui annoncent créer de la valeur sociale avec des prix bas mais qui compriment les salaires et “benefits” de leurs employés).
C’est précisément dans les cas difficiles qu’il devient crucial d’identifier des “stakeholders” (parties prenantes) non financiers dans l’activité de l’entreprise (des ONG par exemple) et d’engager avec eux un dialogue au lieu de les combattre. Ces stakeholders, grâce à leur regard décalé, peuvent en effet aider à la recherche du “sweet spot” (les auteurs donnent ici plusieurs exemples intéressants).
Au delà du dialogue, il s’agit même d’essayer impliquer ces “stakeholders” dans les activités de l’entreprise (par exemple chaque unité opérationnelle de Shell doit aujourd’hui, selon les auteurs, créer et mettre en place un plan pour associer les “stakeholders” à leur activité).
Il y a aussi dans ce livre un chapitre important qui répond au « cyniques » (il n’y a pas assez d’entreprises qui s’engagent, et la plupart des actions ne sont que de la com’, par conséquent les gouvernements devraient imposer des régulations plus strictes plutôt que d’attendre que les entreprises initient le changement) et aux « sceptiques » (le concept même de durabilité appliqué à l’entreprise est erroné : les dirigeants ne devraient s’attacher à apporter une contribution à la sociéte car c’est la poursuite même du profit par chaque entreprise qui sert le mieux la société).
Ce livre présente de nombreux exemples (tirées de Grande-Bretagne et des Etats-Unis) et est suffisamment concret pour apporter une valeur immédiate aux dirigeants et managers qui le liront. On pourra même y trouver une véritable inspiration.